ΟΡΕΙΝΟΣ

Όποιος δεν ξέρει να αποκρούει τους κόλακες είναι χαμένος από χέρι, είτε κατέχει εξουσία είτε ζει την απλή καθημερινότητά του. Οι κόλακες δεν απειλούν φανερά· πλησιάζουν με επαίνους και γλυκά λόγια, καλλιεργώντας μια ψευδή εικόνα του εαυτού μας, βολική αλλά επικίνδυνη.

Εξίσου χαμένος είναι εκείνος που δεν αντέχει την πικρή αλήθεια. Οι άνθρωποι που μιλούν με θάρρος, ακόμη κι όταν πληγώνουν, είναι πολύτιμοι· δεν χαϊδεύουν τη ματαιοδοξία, αλλά προστατεύουν από τη διάβρωση της αυταπάτης. Η κολακεία θρέφει το εγώ, μα τελικά ωφελεί μόνο τον κόλακα, αφήνοντας τον άλλον στάσιμο και τυφλό.

Η παράδοση στους κόλακες μοιάζει με δηλητήριο σε χρυσό φλιτζάνι: λάμπει, ευφραίνει στιγμιαία, αλλά στο τέλος φθείρει αθόρυβα χαρακτήρα και κρίση. Μόνο όποιος προτιμά την αλήθεια από την κολακεία μπορεί να σταθεί όρθιος στον χρόνο.

Σε έναν κόσμο όπου τα προϊόντα αντιγράφονται, οι τεχνολογίες διαχέονται και τα επιχειρηματικά μοντέλα γίνονται «κοινός τόπος» σε ελάχιστο χρόνο, μια ερώτηση παραμένει κρίσιμη: Τι είναι αυτό που πραγματικά δεν μπορεί να κλέψει ο ανταγωνισμός σας;

Η απάντηση δεν βρίσκεται σε ό,τι κατέχει μια επιχείρηση, αλλά σε ό,τι μαθαίνει.

Η Μάθηση ως Επιβίωση

Η ικανότητα ενός οργανισμού να μαθαίνει και να προσαρμόζεται ταχύτερα από τους ανταγωνιστές του δεν είναι απλώς ένα ακόμη πλεονέκτημα. Είναι το μόνο που είναι σχεδόν αδύνατο να αντιγραφεί.

Γιατί; Διότι η γνώση αυτή:

• Δεν αγοράζεται έτοιμη από το ράφι.

• Δεν εγκαθίσταται σαν ένα νέο software.

• Δεν επιβάλλεται με εσωτερικές εγκυκλίους και εντολές.

Είναι το καθαρό αποτέλεσμα της κουλτούρας.

Πού κρύβεται η Ταχύτητα Μάθησης;

Μια κουλτούρα μάθησης δεν φαίνεται στα μεγάλα λόγια των mission statements, αλλά στις μικρές, καθημερινές λεπτομέρειες:

1. Η διαχείριση του λάθους: Τιμωρείται ως αποτυχία ή αξιοποιείται ως πολύτιμο μάθημα;

2. Η αμφισβήτηση: Ενθαρρύνεται η κριτική σκέψη ή αποσιωπάται χάριν της ιεραρχίας;

3. Η αλλαγή: Αντιμετωπίζεται με φόβο για το άγνωστο ή με περιέργεια για το καινούργιο;

Εκεί ακριβώς κρίνεται η πραγματική ταχύτητα ενός οργανισμού.

“Οι οργανισμοί που αντέχουν στον χρόνο δεν είναι αυτοί που ξέρουν τα περισσότερα, αλλά εκείνοι που έχουν μάθει να ανανεώνουν διαρκώς τη σκέψη και τη συμπεριφορά τους.” —

Peter Senge*

Το Άυλο Κεφάλαιο

Σε τελική ανάλυση, η κουλτούρα μάθησης είναι ένα άυλο απόθεμα. Μπορεί να μην εμφανίζεται στις γραμμές των ισολογισμών, αλλά είναι ο παράγοντας που καθορίζει κάθε νούμερο που αναγράφεται σε αυτούς.

Είναι το πιο ισχυρό, το πιο ανθεκτικό και —τελικά— το λιγότερο αντιγράψιμο πλεονέκτημα που μπορεί να χτίσει μια σύγχρονη επιχείρηση.

Εσείς τι πιστεύετε; Ποιο είναι το μεγαλύτερο εμπόδιο που συναντάτε στην προσπάθεια ενός οργανισμού να «μάθει» κάτι καινούργιο; Αφήστε το σχόλιό σας παρακάτω και ας ανοίξουμε μια συζήτηση.

*Ο Peter Senge είναι ένας από τους πιο επιδραστικούς στοχαστές του σύγχρονου management και καθηγητής στο MIT. Αν και το έργο του είναι τεράστιο, το όνομά του έχει ταυτιστεί με μία συγκεκριμένη έννοια: τον «Οργανισμό που Μαθαίνει» (Learning Organization).

Μικρό δοκίμιο

Ο manager έρχεται συνήθως με μια απόφαση: μια υπογραφή, ένα οργανόγραμμα, έναν τίτλο. Αναλαμβάνει καθήκοντα, ευθύνες, δείκτες απόδοσης. Η θέση του είναι θεσμική και η εξουσία του τυπική. Ο ρόλος του απαιτεί οργάνωση, έλεγχο, συντονισμό — αρετές απαραίτητες για τη λειτουργία κάθε συστήματος. Όμως η παρουσία του, όσο αναγκαία κι αν είναι, δεν εγγυάται την έμπνευση.

Ο ηγέτης, αντίθετα, δεν διορίζεται· αναδεικνύεται. Δεν τον επιβάλλει το οργανόγραμμα, αλλά τον αναγνωρίζουν οι άνθρωποι. Η επιρροή του δεν πηγάζει από τη θέση, αλλά από το ήθος, τη συνέπεια και την ικανότητά του να δίνει νόημα στην κοινή προσπάθεια. Δεν χρειάζεται τίτλο για να τον ακολουθήσουν· αρκεί η εμπιστοσύνη.

Ο manager ρωτά «πώς» και «πότε». Ο ηγέτης ρωτά «γιατί» και «προς τα πού». Ο πρώτος φροντίζει να γίνονται σωστά τα πράγματα· ο δεύτερος φροντίζει να γίνονται τα σωστά πράγματα. Εκεί όπου ο manager διαχειρίζεται διαδικασίες, ο ηγέτης εμπνέει ανθρώπους. Και εκεί όπου ο manager ελέγχει την απόδοση, ο ηγέτης καλλιεργεί την υπέρβαση.

Δεν είναι αντίπαλοι αυτοί οι δύο ρόλοι· είναι συμπληρωματικοί. Οι οργανισμοί χρειάζονται managers για να στέκονται όρθιοι και ηγέτες για να προχωρούν μπροστά. Όμως η ιστορία δείχνει πως στις δύσκολες στιγμές, όταν τα σχέδια καταρρέουν και οι βεβαιότητες κλονίζονται, οι άνθρωποι δεν στρέφονται στον τίτλο, αλλά στο πρόσωπο.

Γι’ αυτό και ο manager μπορεί να διοριστεί «από πάνω», αλλά ο ηγέτης αναδύεται «από κάτω» — μέσα από την καθημερινή στάση, τις αποφάσεις υπό πίεση, τη σιωπηλή αξιοπιστία. Είναι εκείνος που, χωρίς να το επιδιώξει, γίνεται σημείο αναφοράς. Και τότε, ακόμη κι αν δεν έχει τίτλο, έχει κάτι πολύ ισχυρότερο: την αποδοχή.

*Ο Γκέραρντ Χέντρικ (Γκέερτ) Χόφστεντε (2 Οκτωβρίου 1928-12 Φεβρουαρίου 2020) ήταν Ολλανδός κοινωνικός ψυχολόγος, υπάλληλος της IBM και ομότιμος καθηγητής Οργανωσιακής Ανθρωπολογίας και Διεθνούς Διοίκησης στο Πανεπιστήμιο του Μάαστριχτ στην Ολλανδία, γνωστός για την πρωτοποριακή του έρευνα σχετικά με τις διαπολιτισμικές ομάδες και οργανισμούς